Uno de los puntos de la reforma laboral que genera mayor expectativa entre las empresas es la posibilidad de negociar salarios y condiciones de trabajo a nivel de cada compañía, sin quedar necesariamente sujetos a los convenios generales por actividad. Aunque esa alternativa fue frenada judicialmente, algunas firmas ya comenzaron a ensayar mecanismos internos que van en esa dirección.
Uno de los casos mencionados en el ámbito empresario es el de PepsiCo Argentina. Jonathan Dymant, director regional de Legales de la compañía, expuso la experiencia durante el evento anual de Recursos Humanos del Estudio Marval, donde describió un proceso de “modernización y transformación operativa” que permitió modificar la organización del trabajo en una planta industrial de la empresa.
Según explicó Dymant, la planta funcionaba con un esquema de rotación considerado rígido y poco eficiente: jornadas de ocho horas, de lunes a viernes, con restricciones para operar los fines de semana salvo mediante el pago de horas extras. A ese cuadro se sumaba un nivel de ausentismo elevado, que llegó al 25% durante la pandemia y se mantuvo en torno del 18% después de ese período. Esa situación llegó a afectar la producción al punto de obligar a importar producto desde Chile, en un contexto en el que las importaciones presentaban fuertes dificultades.
Para encarar el cambio, PepsiCo conformó un equipo interdisciplinario con áreas de Legales, Recursos Humanos, Comunicaciones y Change Management. La propuesta tomó como referencia experiencias de otras plantas de la compañía en México y Chile, con el objetivo de adaptar un modelo más flexible a la operación local.
Uno de los ejes del proceso fue involucrar a empleados con experiencia en la planta. Para eso se creó un comité de operarios senior, que participó en el diseño del nuevo esquema. Algunos trabajadores fueron vinculados con la operación chilena y otros viajaron a México para conocer de primera mano cómo funcionaba el sistema que se buscaba implementar.
La compañía también revisó el uso de determinadas licencias. Según el relato de Dymant, se habían detectado niveles inusuales de ausencias por donación de sangre, especialmente los lunes y viernes, y también un alto número de licencias psiquiátricas firmadas por un mismo profesional. Frente a ese diagnóstico, la empresa aplicó un protocolo con cupos para las donaciones y recurrió a juntas médicas privadas con terceros imparciales. Como resultado, las licencias se redujeron de alrededor de 90 a menos de 10.
El cambio central fue la puesta en marcha de un plan piloto con turnos de 12 horas, bajo un sistema de cuatro días de trabajo y tres de descanso, o viceversa. Además, se creó un equipo de operarios polivalentes, capaces de cubrir distintas funciones dentro de la planta. Este punto es especialmente valorado por las empresas, ya que muchos convenios colectivos mantienen una división rígida de tareas que dificulta la adaptación operativa.
De acuerdo con los datos presentados por PepsiCo, el nuevo modelo permitió mejorar 6% la eficacia operativa y reducir el ausentismo del 18% al 3%. La empresa también reportó avances en el clima interno y en los niveles de compromiso de los empleados.
Dymant sostuvo que, pese a las resistencias iniciales, el sindicato terminó acompañando el proceso porque el nuevo esquema fue aceptado por los trabajadores. “La gente está contenta, la compañía funciona bien y el sindicato empezó a acompañar porque es lo que la gente pedía”, afirmó.
El caso es seguido con atención por el sector empresario porque anticipa, en los hechos, algunos de los cambios que se discuten en torno de la reforma laboral: mayor negociación por empresa, organización más flexible de los turnos y polivalencia funcional dentro de las plantas.
